【北京远策药业】当下，药企引进职业经理改善业绩或者推动企业内部变革已经成为一种常态，但并不是每次引进经理人都很成功，效果不佳者亦不在少数，有的甚至使企业“很受伤”。是什么原因导致了“经理人之殇”？在笔者看来，皆是药企在遴选人才时，迈入了误区。

 

防止落入人才遴选误区

误区一：迷信候选人的背景。企业特别是内资企业曾经特别迷信外企的精英，如果对方是大企业、外企、名企出身，感觉特别好，千方百计都想办法挖过来，基本上是“内资企业喜欢外企的人，中小企业喜欢大企业的人”，现在似乎仍是这个局面。这里的问题是企业选人应该是“选对的”而不是“选好的”，外企也好，名企也罢，“人”可能只是它们成功的要素之一，这些企业往往都有很好的产品及其他资源；另一方面，外企的职能划分极其清晰，每个人都只是专注于自己的那块工作。相比之下，我们很多的内地企业需要的往往是“多面手”，什么都要懂，由于工作性质大相径庭，结果可想而知。此类问题最为显著。

 

误区二：候选人的经历与企业所需经营模式不符。这个问题也很严重，隔行如隔山，鉴于医药行业的操作模式较为复杂，一种模式就是一座山，找一个处方药背景的人来搞普药，或者找一个自营模式出身的人来做招商，相当于找了个没做过这方面业务的新人一样，充其量是社会阅历和管理经验丰富一些，结果一般都不会太理想。注射用重组人干扰素α/2b远策素

 

有这样一个例子，某知名OTC企业几年前引进了一名外企的大区经理做销售老总，这位老兄是处方药自建队伍模式出身，而企业是OTC品牌加渠道分销，完全不是一个路数，之前，企业在业界还有点名气，现在基本上听不到声音了，这不是老总的能力不足，而是操作思路和业务经验问题。

 

误区三：沉浸于过往的丰富经验，难以创新和突破。没有经验不行，过于“经验”也并不是好事，因为他已经形成了思维定势，而且往往是之前悟的越深，想走出来就越难。笔者曾经接触过一个药企，老板为了打破营销僵局，引进了一个经理人，这位经理人是做普药终端拉单出身，个人能力也很强，虽然这家药企同样是做普药，也是走终端模式，只不过拉单模式有点老。这条“过江龙”很想向眼下比较流行的终端直供模式改变，而普药终端拉单和终端直供基本上没有差别，只向前走了一步，结果这位老兄死活就是没操作明白，最后陷得越来越深。远策欣注射用重组人白介素-2

 

误区四：候选人是“老油条”，职业操守有问题。现在企业招人往往过于关注候选人的硬件条件和业务能力，不太重视候选者的职业道德和操守，这其实是个很大的隐患，一个道德上有问题的人，能力再强又当如何，甚至把他的能力都用在不该用的地方上，能力越强可能结果越糟。

 

上面几个问题基本上说的都是经理人的问题，但硬币都是两面的，对于职业经理人的水土不服，企业同样存在问题，典型的包括环境差别和急于求成。

 

企业需与经理人高度融合

企业类型和文化差别比较大，经理人很难生存。简单地说就是工作环境反差太大了，如果候选人的适应能力有限的话，后果将不堪设想。企业文化的冲突是最棘手的，一个在原来企业很“正常”的动作，在新的企业里可能就触及到了“雷区”，这个不是哪个组织或者哪个人的对与错，组织所遵循的价值观不同，因此，制度和行为可能就不同了，而企业的成长往往就是源于这种文化，不会因为某个人改变，所以问题就出现了。

 

外企背景的候选人如果跳到国企或民企的话，一般都不适应或者需要个适应过程，因为外企的行为方式是基于“事”的，而国企的行为方式是基于“人”的，民营企业的行为是基于“利”。

 

老板急于求成，恨不得一个月改变现状，经理人“死”在路上。这个问题也很现实，老板找人过来就是要改变业绩，当然是越快越好，但总要有个过程，新人熟悉环境、了解人员、改变策略、调整队伍需要有个阶段，市场也需要有个适应期，如果问题复杂的话，时间可能会更长，所以，这里需要考验两个要素，老板的“窗口期”和经理人的“加速度”。

 

充分考虑候选人的综合情况和企业的现实情况是否符合，包括企业类型、文化、发展阶段、经营模式、发展领域等，能不能相融合，选择“合适的”而不是“最好的”。