【北京远策药业】处方药招商是当前国内医药工业企业处方药营销的主流模式，现在是，将来也是，甚至一些医药工业原来有自营团队的也在逐步向招商模式转型。很多人以为处方药招商工作很简单，只要进入代理商的圈子，平时喝喝酒、多交流，就能把生意做好，这是粗犷式招商思路。

 

这种思路下，处方药市场冰火两重天。一方面，“中国神药”在报批时已经有无数先知先觉的代理商团队跟踪，这些代理商掌握着区域市场资源的优势团队。一旦工业拿到药品批文，无数代理商就拿着大包现金排队洽谈区域代理合作事宜。这些品种的招商经理到了区域就是神一般的人物，有无数代理商可选择足够挑花眼了。

 

另一方面，绝大部分生产企业的处方药招商日子并不好过，没有“中国神药”，只有一些专科品种，或同质化严重的产品就只能感叹：“药品代理商不好找，特别是找到优秀的代理商很难！”招商经理一个个约谈代理商，就算谈好了，也不是代理商重点关注的产品，销量增长何其难。

 

这些适用于绝大部分患者的“中国神药”，20%的品种占据着医院80%的药品市场份额，专科/学术品种营销自然举步维艰。大品种时代将会过去，未来处方药市场结构将“繁星满天”，各个治疗领域都可能涌现出真正意义上的好品种。注射用重组人干扰素α/2b远策素

 

新趋势下，处方药招商怎么做？精细化学术推广将成为主流营销模式，从医药工业企业到各级代理商的顶层设计，建立一个互动、共享、协同的处方药营销生态圈。

 

互动：接触下游资源

药企和代理商围绕明确的市场目标，确定长期合作的战略思想，从内部博弈转化为外部博弈，达成信任的紧密合作关系，双方的市场资源就一定能够全面开放并互动

 

一些老板认为：“我们企业在市场营销管理上有很多互动。营销公司总经理经常走市场和各大代理商沟通，招商总监、商务总监以及各区域的招商经理，天天和代理商泡在一起，互动不少啊！”

 

是的，传统处方药粗犷式招商模式也有各个层级的客户管理，但有多少药企老板知道自己的产品卖给了谁？哪些患者在使用？有多少营销公司总经理了解价值链各个环节的业务状态？又有多少招商总监、商务总监以及各个区域的招商经理能够和价值链的各个环节，和代理商、区域分销商、医院开发者、一线医药代表有接触、有沟通、有互动？又有多少药企同仁能够跟代理商临床代表一起和临床处方医生有过有效沟通？大家还是停留在代理商管理层面，停留在以销售任务回款指标管理为核心重点。

 

真正意义上的互动指的是处方药营销价值链的多环节、多维度互动。处方药招商模式下，营销价值链一般在7～9个环节，各个环节之间有效互动、有效提高营销效能极其重要。这个时代已不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。哪个药企的营销价值链效能高，就一定能在市场竞争中拥有比较高的竞争力。远策欣注射用重组人白介素-2

 

大家也许会质疑、会抱怨：“我们药企也想和各个环节的合作伙伴沟通、开发市场，但是代理商会让你过多接触下游合作伙伴吗？我们不是不想接触，而是接触不到、接触不深啊！”的确，把下游资源交给上游医药工业企业，代理商就没有生存价值了。这个问题如何逾越呢？

 

其实，这个问题的本质在于双方缺乏信任，只要大家能围绕明确的市场目标，确定长期合作的战略思想，从内部博弈转化为外部博弈，达成信任的紧密合作关系，双方的市场资源就一定能够全面开放并互动！只有在彼此信任的基础上，大家才能打开心扉，精诚合作！

 

共享：销售参与感

当大家开始从营销价值链角度，深度开发彼此资源，共同形成市场竞争合力时，所关注的重点一定不会是销售任务、完成率等硬性指标，而是市场占比、临床代表管理、产品定位和学术推广等问题

 

分享精神是互联网时代的基本精神之一。小米手机2011年销售额5亿元，2012年销售额达到126亿元，2013上半年销售额就达到了132.7亿元。雷军说过：“小米销售的是参与感，参与感是小米成功的最大秘密。”怎样理解参与感？以前所有手机的产品开发都是各大手机生产企业研发部的事，雷军创新了，打破了这个陈规旧俗，把小米手机的生产研发开放了，和各个潜在用户共享产品的设计思维，在产品测试中和潜在用户互动，提前获得了用户体验。实际上，小米手机和潜在用户一直在共享产品设计的全过程，这就是非常愉悦的参与感。

 

在处方药招商重度垂直模式下，当大家开始从营销价值链角度，深度开发彼此的资源，共同形成市场竞争合力时，大家关注的重点一定不再仅仅停留在销售任务、完成率等硬性指标上，而会更关注销售维度的市场占比问题、临床代表管理问题，以及产品维度的产品定位问题、学术推广问题。

 

只要处方药营销价值链的各个环节能够开放、互动起来，分享营销数据、市场双方可投入资源、专家资源等，就一定能够在未来的市场竞争中实现共赢！

 

协同：不收编不拆台

工业企业完全收编代理商团队难度极大，但大家围绕明确的共同的市场目标成为一家人的可能性很大，可以设立共同的市场销量、处方医生专家开发、产品临床应用新领域开拓目标等等，整合新的价值链竞争力

 

“协同”不仅包括人与人之间的协作，也包括不同产品、不同专家资源、不同区域市场、不同临床推广情景、人与数据、科技与传统等全方位的协同。医药工业企业完全收编代理商团队难度极大，笔者认为，可操作性很低。

 

但是，大家围绕明确的共同的市场目标成为一家人的可能性很大。我们可以设立共同的市场销量目标、共同的处方医生专家开发目标、产品的临床应用新领域开拓目标等等，集合药企和代理商两大阵营的资源，整合出新的价值链竞争力。

 

在一个系统内，若各种子系统（要素）不能很好协同，甚至互相拆台，这样的系统必然呈现无序状态，发挥不了整体性功能而终至瓦解，但各个环节若能形成有效的互动、共享、协同，多种力量就能集聚成一个总力量，形成大大超越原各自功能总和的新功能。

 

未来的市场竞争不仅仅是单个产品之间的竞争，也不是单个药企之间的竞争，亦或代理商团队之间的竞争，而将会是营销价值链之间的竞争。